理论实践 山东海化
作为一名上市公司的总经理，如何使公司在规范中不断的发展壮大？这是一个非常值得思考的问题。总结公司近几年来的经验，主要有以下几个方面：
一、认真履行职责，提高规范运作水平
公司章程中除了明确规定总经理的一般职权外，对于总经理对外合同、协议的签订，对外投资、已到使用年限应报废的固定资产处置权中的金额都有明确的规定，总经理必须严格按照公司章程的规定权限和董事会授权执行。如公司章程第二百零八条规定“总经理办公会根据董事会授权代表公司决定一次性金额在1000万元以下的风险投资和股权投资、2000万元以下的新建项目投资、3000万元以下的技改项目投资。总经理应当在上述确定的投资权限内谨慎决策，对于项目投资应组织有关专家、专业人员进行评审”，这一规定，就是公司根据投资风险及具体工作中的实际情况对总经理的授权。总经理在确定投资项目以前，应组织专门人员，对项目进行认真筛选，谨慎决策。这样不仅避免了盲目投资，而且大大提高了资金使用效率。同时，对于董事会授权的重大合同的签订、执行情况，资金运营情况和盈亏情况必须在董事会或者监事会会议上报告。
公司监事会充分发挥了其监督职能，对于公司总经理规范运作方面给予了很大的帮助，特别是公司与控股股东之间的关联交易问题，公司监事对于公司关联交易问题的进行了严格监督。及时准确的发现问题，并不断帮助解决。这就使总经理在实际的工作中的规范运作水平不断提高。
二、加大技改力度，为公司实现跨越式发展奠定坚实基础
为增强发展后劲，拉长产业链条，优化产品结构，经总经理办公会研究决定，报董事会和股东大会批准后，公司斥巨资对重点项目进行技术改造。仅2003年，实施的重大技改项目有8万吨/年硝盐扩建项目、3.6万吨/年水玻璃三期工程、3万吨/年甲醇项目、“8·13”尿素技改项目、110万吨/年纯碱平衡项目等五项，并实施了36项中型技改项目。在技改项目建设上，严格执行项目经理责任制，定时间、定投资、定质量、定达产达效，只争朝夕，打破常规，全力突击，成效显著。这些项目建成后都将成为公司今后发展的强力支撑。
三、逐步建立起规范的母子公司运行体制
上市公司要实现规范运作，就必须坚持做到与控股股东“五分开”，而总经理是“五分开”的具体组织实施者。总经理是公司改制上市的主要实施人，又曾担任公司第一任董事会秘书，比较熟悉上市公司规范运作的要求和程序，因此能够与控股股东在关键问题上据理力争，以理服人。公司自上市之初就较好地做到了“五分开”。如财务方面，要在财务上进行彻底分开,关键在于资金的严格使用上。为此,公司同集团公司的财务往来坚持月月结清,以保证资金不被相互占用，母公司及关联单位从未对上市公司发生过任何非法占用资金等损害公司和中小股东利益的行为,并坚持做到了不让公司为集团公司及关联单位提供经济担保。
四、构造完善的企业内部管理制度
按照有关法律法规规范运作,无疑是公司稳定、发展的基石,但是,它并不能保证公司的高成长。公司认识到,规范运作是公司治理最基本的要求,而更深层的问题则是公司内部功能的完善。治理制度的安排只有有利于企业管理作用的发挥,才能形成比较完善的价值创造体系,公司治理才能真正起到了作用。
公司总经理自上任来，通过认真分析，认为阻碍公司发展的主要问题有三个：(1)企业内部经营机制僵化；(2)没有建立起人力资源优化管理平台；(3)没有形成充分挖掘员工潜能的分配机制。守旧只能待毙，创新才是出路。为此，公司总经理首先把着力点放在了机制创新上。确立了“一级法人、二级管理、三个层次”的管理体制，形成了“目标产品、目标利润、年薪考核、放权经营”的经营模式，全面实施了高效性、实效性、经济性“3E”管理方法，建立起了市场化经营机制，使权属单位真正做到了自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展，实现了责、权、利的统一，顺利完成了经营机制的变革，适应了现代化公司的发展要求。
在用人上，创新用工理念，建立“筛板平台”，全面推行竞争上岗。彻底打破了干部工人的身份界限，为员工搭起了公平竞争的舞台，做到了岗位靠竞争，职位凭能力。同时公司非常注重对员工的培训工作，而且在员工培训方面摸索出了一些比较成功的经验，2003年创新成果《星级培训管理与CMES培训模式》获潍坊市管理创新活动一等奖，省创新成果二等奖。
在分配上，严格绩效考核，建立起收入凭贡献的激励机制。彻底打破了“大锅饭”，对权属单位实行“分灶吃饭”，对经营管理者实行年薪制，对其他员工实行岗薪制，对亏损单位一律不发奖金，同时从员工工资收入中拿出55%作为动态工资，考核兑现，差距在3倍以上，极大地调动了员工工作积极性。
五、建立具有开拓进取精神的管理层
近年来,公司的管理层进行了较大规模的变动,年龄较大的管理人员全部退居二线,一批年富力强的管理人员得到重用,公司管理层的平均年龄由50岁左右降到40岁左右,大幅度地提高了知识层次和工作效率,开拓精神和事业心也得到了极大的增强。公司总经理经董事会严格考查后，确定合格的人选后聘任。公司副总经理、财务负责人等主要高管人员全部由总经理提名，经董事会聘任。因此，总经理能够根据公司工作的实际需要，对有关人员按专业化管理的要求进行选配，形成一个有凝聚力的领导班子，提高工作效率；部门经理的配置，也是经过总经理办公会认真研究后决定的。这样，就保证了公司运营所需的各方面人才的全面配备，提高了执行力。
公司在建立健全治理结构的过程中,不仅充分考虑了治理体系的完善,而且延伸到了公司管理层面,通过治理与管理的有效联结和匹配,形成了公司新型的战略管理功能和完整的企业制度。近两年来,主营业务收入增长60%以上,每股经营活动产生的现金净额稳定在0.55元--0.79元之间,反映出公司主营业务的强盛和业绩真实程度,公司保持着稳定、健康、持续发展的趋势。